A solução é uma boa estrutura organizacional nas empresas (parte II)

Fala-se de departamentalização quando se reúnem várias atividades afins da empresa em seções, departamentos, setores etc. Este agrupamento obedece a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bem ao princípio da especialização e favorece o controle das atividades exercido pela alta direção da empresa.

Existem muitos outros critérios para departamentalizar, por exemplo, por áreas geográficas, por atividades afins, por processos produtivos, por tipo de mão de obra, etc. É possível também adotar uma departamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.

É muito comum encontrar nas grandes organizações a criação de comissões para atender determinados eventos, estas são grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligação facilitam bastante a coordenação entre setores distintos de uma organização.

A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos básicos seguintes: Linear, Funcional ou Matricial. A organização linear estará rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece a seu chefe imediato e não há comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica. A organização Funcional onde o projeto é dividido e atribuído a áreas funcionais da organização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos e funcionais de gerência. A organização Matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias.

Por outro lado existem os órgãos de assessoria que englobam pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senão como adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomada de decisões.

Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. Em quanto que o controle integrado de gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento) é um sistema integrado de controle de programas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os órgãos do governo federal daquele país e também entre numerosas entidades públicas e empresariais privadas.

Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como uma arte ou como um conjunto de conhecimento empírico, só adquirido pela experiência individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuição de certas pessoas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de conhecimentos específicos é hoje prática indispensável para os profissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos.

O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país. A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.

As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influência além da organização material das oficinas.

Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina (requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível) é necessário dar-lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada, troca de equipamentos com novas tecnologias, cursos de atualização, etc.

Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro da lógica plenamente racional da escola da organização científica do trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas. Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era incompreensível do ponto de vista da organização científica do trabalho. Com isso foi demonstrado, contudo, que o aumento da produtividade não se devia a nenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida (no momento da realização das experiências) nas relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em conseqüência, à mudança entre os próprios trabalhadores.

Elías Nova Nova

Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios

Pós-graduado em Consultoria Empresarial

e-mail: eliasnova@gmail.com